直銷道道網訊 孫正義說，三流的點子加一流的執行力，永遠比一流的點子加三流的執行力更好。執行力不到位，再好的規劃也是紙上談兵，諸葛亮再能掐能算，沒有關羽、張飛這一干猛將執行到位，那也只能空嘆息。

郭臺銘

“虎”威，源自鐵血紀律和高效執行

郭臺銘是一手建造起鴻海帝國霸業的執行長，他認為， 高效的執行有賴于嚴明的紀律，否則失去了約束力，一切都會成為空談。 郭臺銘有“虎”的霸氣，首要的一點就是他近乎殘酷的鐵血紀律，以及由此帶來的令對手膽寒的高效執行。一般來說，企業要想提高自己的執行力可以從以下五個方面著手：

Tip 1：溝通是前提

有好的理解力，才會有好的執行力。好的溝通是成功的一半，通過溝通，群策群力，集思廣益，可以在執行中分清戰略的條條框框，使企業執行更順暢。

Tip 2：協調是手段

一塊石頭在平地上只是一個死物，而從懸崖上掉下時，可以爆發強大的能力。這就是集勢，把資源協調調動在戰略上，從上到下一個方向，能達到事半功倍的效果。

Tip 3：反饋是保障

執行的好壞要經過反饋來得知，通過反饋的數據了解產品銷售走勢或者市場占有率等情況，可以達到趨利避害的目的，促進更好地執行。

Tip 4：責任是關鍵

企業的戰略執行情況，應該通過績效考核來實現。從客觀上形成一種陽光下進行的獎懲制度，才不會使執行變成無用功。

Tip 5：決心是基石

執行過程中意志不堅定、狐疑猶豫，最終會喪失機會。一旦下定決心，就專注執行，會讓執行開花結果。

松下幸之助

執行力的第一要點，從乘客變司機

1933年7月，松下幸之助決定投資開發小馬達，因為他發現很多家用電器都在面臨一個非常大的轉折，那就是電器里面要使用小馬達作驅動。過去馬達都用在大機器里。

所以，松下相信家用電器中大量使用小馬達的時代即將到來，于是松下就委任非常優秀的研發人員中尾擔任新產品研發部部長。

中尾接受任務后，就帶著部下買來的GE生產的小馬達，著迷地拆卸與研究。有一次，松下幸之助正好經過中尾的實驗室，看到中尾的工作，松下非但沒有表揚他，卻狠狠地批評了中尾。

為什么？

因為松下意識到檢驗中層是否優秀的重要一點就是看他的思維方式有沒有變化。中層經理的執行關鍵是做放大鏡，作用在于把紙點燃。找準位置是當中層領導的提高執行力的第一要點，就是從乘客變司機，從對目的地負責，轉變為對全車人的生命負責。

于是松下對中尾說：“你是我最器重的研究人才，可是你的管理才能我實在不敢恭維。公司的規模已經相當大了，研究項目日益增多，你即使一天干48小時，也完不成那么多工作。不要把執行力簡單理解為埋頭苦干，中層的執行力絕不是逞一人之勇，你的主要職責就是制造10個，甚至100個像你這樣擅長研究的人，我相信你能做到。”

后來松下公司不僅研究出了開放型的三相誘導型電動機，而且還擠垮了日本最大的電動機生產廠家——百川電機。百川的老總問松下：“我做了一輩子馬達，有很多優秀的電機專家，你是從哪里招來的專家打敗了我？”

松下說：“我的所有專家全是內部員工！你有幾十個優秀的專家，但卻沒有幾百個優秀的員工，我正好相反！”

ABB原董事長巴尼維克

領導者的成功，5%戰略，95%執行

ABB執行力得到有效落實，得益于以下幾點：

Tip 1：工作協同 達成一致

通過彼得·圣吉《第五項修煉》的學習，員工以前只做執行，現在是作為組織的一員，愿意能力增長到一個全新的高度，在未來的市場上展現價值。

假如有一天離開了這個組織，但員工擁有的能力足夠去選擇市場的時候，帶給他的將是非常豐厚的回報。通過這樣的匯談，組織的每個員工都達成一致。后來，團隊無論做什么，每個人都認為是自己應該做的。即使因為經費緊張，沒有什么激勵去撫慰這個團隊，但是團隊每個人都愿意承擔了更多的事情。

Tip 2：個人愿景與共同愿景的有效銜接

企業經常講創造性張力，ABB做了一個從愿景到行動的方案。讓整個ABB集團的員工一起描繪一個五年的組織戰略。然后把這個戰略進行分解，具體到各個部門第二年做些什么，包括我們所處的位置也做了分析。然后，每個人都寫了自己心目中希望達到什么樣的愿景，并當著眾人的面，念出寫下的愿景，最后大家一起梳理出共同愿景。同時，又列出了第三年的五個大的目標。把這些目標分解，配合著績效每個人都在上面找到自己的目標是什么，就是這樣往下進行。

Tip 3：“高質量的主張”易被高層采納

現狀和愿景之間的落差主要集中在資源上，這是很大的一個落差。一是，人手確實不夠，這是客觀存在的現實。二是，專業部門要能力很強，在執行的過程中占了很多的數據分析。

于是，ABB的這個部門決定使用高質量的主張辦法。這時跟老總去談它的目的、結果、效益，能夠給組織帶來巨大的價值的時候，是可以得到支持的。

在制定績效目標的過程中，員工一起去看這里面的挑戰、資源，應該如何面對和獲得，并堅信這個方法論證體系，只要心智模式是正向的、愿意去解決的，最后高層也會采納并適當調配資源。

馬云

計劃書做得越厚、越好，它死得越快

馬云在不同的場合反復強調，“有時去執行一個錯誤的決定總比優柔寡斷或者沒有決定要好得多，因為在執行過程中你可以有更多的時間和機會去發現并改正錯誤。哪個公司計劃書做得越厚、越好、越完美，它死得越快?！?/p>

晨興資本劉芹在混沌大學的分享會上講到：“阿里執行力有多可怕？每三五年‘報廢’一個COO?！毕旅媸莿⑶坳P于執行的兩點分享：

Tip 1：戰略肯定要有人來執行

所以創始人在“識人”的時候，即要扮演“傳教士”，又要扮演“殺手”。

首先，領導人要扮演的角色是“傳教士”。在中國，你會發現那些能做大事的領袖都是具有傳教士能力的，他們有很強的價值觀輸出能力。傳教士有一種非常強的愿景和感召力，告訴你這就是未來的必然。當然10個里面其實9個都可能是錯的。但你不能說他是虛偽的，他是真心對未來有自己的愿景，他只是失敗了。

所以從這一點上，傳教士輸出價值觀的能力是非常強的，這對領導人來說，也是一種很重要的能力，一個團隊對自己做的事情沒有信心，是很難成功的。

其次，領導人要扮演的角色是“殺手”。殺手是什么？殺手就是以身作則。因為創業公司什么都稀缺，所以需要“殺手”不斷地去補短板。一個完美的創業者，不但要有愿景，懂得管理，而且還能以身作則，帶兵打仗。

舉個例子。馬云思辨能力、戰略能力是一流的，而且他能夠通過各種各樣的組織把自己的短板給補起來。有時候，馬云自己開玩笑講，只要出了事，肯定不是我戰略有問題，一定是你們執行問題。

有次，我跟阿里巴巴集團學術委員會主席、湖畔大學教育長曾鳴說，你們公司有很多天天琢磨事但不干活的人，執行怎么做到的？

曾鳴就跟我說，他們這個業務有一個特點，每三五年就會有一個COO被干掉，這也是挺慘的。因為戰略不會錯，錯的都是執行。

Tip 2：避免戰略問題執行化，執行問題戰略化

戰略問題被執行化的意思是，明明是老大的戰略想得不清楚，還抱怨說團隊的執行力太差了。執行問題被戰略化的意思是，明明是公司的執行力不行，卻以為是公司戰略出現了問題。

我覺得世界上唯有“認真”兩個字最可怕。一個好的董事會，最重要的一個能力，就是認認真真、誠誠實實地面對問題。如果是戰略問題，我們就認認真真地討論戰略。

如果是執行問題，我們就換人。不要把兩個問題混合起來。

郭士納

用3招保障戰略執行到位

IBM前總裁郭士納在一個分享會上說，各個行業都是有一定的經濟模式、具體的客戶期盼，最終最常見的事情是，每一家公司基本上都在采用同一個戰略。因此，執行才是促成一個戰略獲得成功的真正關鍵因素。

一流的公司的有效戰略執行是建立在以下三個基礎上的。

Tip 1：世界一流的業務流程

所有的行業中，都可以找到5-6個可以藉以提高領導績效的動力因素。某個行業中的最有優秀的公司一般都會建構一個其競爭對手所無法比擬的業務流程。沃爾瑪在商店管理、庫存、商品選擇和價格方面；GE在成本管理和質量管理方面；豐田公司在產品周期管理方面。

偉大的公司固然不能僅僅建立在流程基礎上的，但如果你的公司所擁有的是一個過時的、斷斷續續和行動遲緩的流程，特別是那些你所在的行業中的關鍵性成功流程也具有這些特點，那么你必將會成為一個失敗者。

Tip 2：戰略的透明性

如果你想在戰略執行方面勝過你的競爭對手，那么你就必須把有關公司戰略以及價值觀清晰的傳達給你的所有員工，并在公司的每一個行為中強化這種價值觀，還要允許員工有相應的行動自由，信任他們，相信他們將會根據這些價值觀執行公司的戰略。

Tip 3：高績效的公司文化

超級的戰略執行并不僅僅是做正確的事情，而且還必須是比競爭對手更快、更經常和更有效地去做正確的事情。這要求公司有高績效的公司文化。

公司的高級主管是真正的領導人和做事主動的人；雇員都愿意獻身于公司追求成功的事業中去；產品都是一流的；每個人都關心質量問題；敗給競爭對手——無論是在大的戰斗中還是在校的戰斗中，都是一件讓所有的員工很生氣的事；中庸之道在這里沒有藏身之地；要鼓勵、重視和獎勵追求卓越的行為。

【責編：孖煙囪】