道道網訊 社交電商最近日子不太好過了。

經過前期的野蠻增長，行業終于進入整合洗牌的時間窗口。前有巨頭京東以京喜為抓手切入戰局廝殺，后有淘集集突然暴雷留下一地雞毛，社交電商創業者當下可謂是如履薄冰。不管是資本熱度還是用戶青睞程度，整個行業似乎都慢了下來。

當然我們也看到，在增速換擋的背景下，也在發生很多不一樣的變革。部分社交電商進一步下沉，在四五線城市搶占山頭；同時印度、東南亞、中東、北美等海外市場，都出現了中國社交電商創業者的身影。這些變化的背后都指向同一個問題：

依靠分銷裂變等一系列玩法完成原始積累后，遇到瓶頸的社交電商要向哪里要增長？?

近日，浪潮新消費就相關話題與斯道資本蔡蓉進行了深度探討。作為長期關注社交電商賽道的投資人，蔡蓉對目前社交電商面臨的機遇和挑戰有著相當深刻的理解，同時斯道資本作為富達集團旗下的基金平臺，能夠站在全球視野上審視中國電商的發展路徑。

▲斯道資本蔡蓉

蔡蓉指出，目前社交電商平臺所遇到的困境，問題并不是出在獲客端，而是在供應鏈端。在供應鏈上做出差異化，才能拿到進入下一個競爭階段的門票。同時，“線上+線下”一定會成為主流，渠道分工與融合在所難免。

口述 | 蔡蓉

整理 | 劉子麒

如何抓住下沉人群？

社交電商更適合切入

斯道之前所瞄準的消費賽道機會，主要是圍繞2008年開始這波移動互聯網紅利。但到今天，各種指標都顯示，這波紅利已經走到了尾聲，所以我們在梳理下一波機會應該在哪里。

事實上，驅動每一波消費行業大機會的，還是底層基礎設施的改變，從線下渠道到PC互聯網再到移動互聯網。現在問題是，消費領域找不到特別明顯的底層變量，大家會有一點困惑、沒有方向。?

所以斯道換了一個角度，重新去梳理一下人、貨、場這三個要素，我們相信變化就會產生在這三個方向上。每一個要素發生什么樣的變化，這個變化會帶來什么機會，通過這個角度去展開我們的投資策略。

這其中最重要的是“人”的因素，而“下沉人群”是大家現在提得最多的詞之一。我想談談我們怎樣看待這個問題。??

我們在4-5年前就觀察到下沉市場，也投資了“我的打工網”，這個項目簡單來講，就是幫助藍領產業工人去和制造業單位進行匹配的服務性平臺。

這可能是時下比較熱門的市場，但是很少有人會在5年前關注它，我們從投資開始就在研究這類人群，今天我們把他們定義為五環外人群，當時沒有這個說法，只是覺得在一二線城市周邊還會存在這樣一波人群，他們的收入和城市白領人群沒有太大區別，但消費習慣完全不一樣，互聯網的接受程度也完全不一樣。

我從那個時候，就開始發現這個市場。隨著拼多多的崛起，這個市場最近一兩年成為風口，大家都在看其中的各種領域，甚至有的延伸到了小鎮青年等更細分的方向。其實對于這類人群，社交電商會是一個特別匹配的渠道。??

下沉市場的特點，就是人群所處的地理位置比較離散，在每一個點位上面的人群數量有限。如果用傳統方式去做觸達，無論是線上廣告還是線下地推，其實從經濟模型上看都是不合算的。?

我們來算一筆賬，下沉人群單體消費能力相對比較低，從消費頻次上看，也比一線城市消費者少，但去觸達下沉人群的成本反而比一二線城市更高。

所以最后造成的就是，在這些比較下沉的市場，傳統電商模式的經濟模型轉不過來。因為前面用了很高的獲客成本去獲取這些用戶，留存又比較差，傳統電商難以持續去服務他們。

當然，創業公司通過補貼可以吸引很多流量，但這件事情任何人都能做。今天的資本市場環境，不太會有人為單純的流量買單，還是要探索到一個可持續運轉的經濟模型。??

反而我們看到社交電商的模型，更有機會去切這塊市場。因為下沉市場天然是熟人社會，親朋好友，甚至是鄰居小店老板之間都相互熟悉且彼此影響。所以通過抓住其中一些關鍵的節點，去影響下沉人群，留存他們，這樣的經濟模型才有機會成立。

因為社交電商的本質，就是把原來內化的場景去外化，把原來的一些固定成本變成可變成本，這樣去改變傳統經濟模型里面的成本結構，讓改造后的電商模型，能更適應下沉市場人群的特征。

社交電商增長瓶頸

核心在于供應鏈的差異化

當然，今天我們也看到，部分社交電商的用戶、交易規模增長遇到了瓶頸。為什么會出現這種現象？我認為，其實并不是社交電商在獲客端出現了問題，而是在供應鏈端沒有實現差異化。供應鏈上的不足，使得社交電商難以承接用戶的主流需求。

現在的這一波社交電商，在獲客模型上已經做得比較好了。事實上，社交電商也不是一個新事物，在此之前這樣的生態已經存在了很多年，比如微商就有四五千萬從業者，社交電商的人群基數就擺在那里。

但問題出在供應鏈。起初，社交電商可以用一些高毛利和爆款商品去吸引客群，但不可能期待用戶每天都去買平臺“大禮包”，普通消費者的需求，還是更偏日常化和標準化的商品。

而中國市場的特點就在于，淘寶太強大了。淘寶的商品在覆蓋度和性價比上，已經做到了很極致，所以社交電商在供應鏈上很難打出差異化。

對于創業者來說，要找到新的機會，還是要找之前沒有被滿足的需求。因為今天中國的生態是巨頭太強大，如果做事情和它們的主流業務靠得太近，會很危險，項目還沒做大就可能被巨頭輕松覆蓋掉了。??

我們將電商平臺的產品分為兩類，一類屬于標品，標品就是所謂的品牌貨。無論消費頻次高低，只要是品牌貨，今天在淘寶上已經沒有差異了。

同時銷售量上社交電商又很難和淘寶做到相同量級，這導致它在性價比上，難以持續保持優勢。最后結果就是，用戶會很難在社交電商上滿足對大量日常標品的需求。??

所以社交電商就只能做另一類，即高度非標的產品，所謂高度非標就是沒有品牌，再直白一點就是廠牌。這類商品供應鏈還不是很穩定，而且從用戶需求上來看，也不是主流需求，這就會造成今天的這些社交電商，普遍被用戶當做補充性渠道。

拼多多為什么最早能起來？因為它抓住了供應鏈端和用戶端一個比較好的時間窗口，拼多多的崛起時期，正好借助了淘寶往外擠出一些低端供應鏈的時間，所以有很多所謂的9.9包郵商品。但最后還是要回到供應鏈的差異化，否則不管是用戶還是商戶，都會根據平臺的政策不一樣而跳來跳去，去洗平臺的紅利。

出海or服務

或許是社交電商的下一個解法

那這個問題有解法嗎？我們看到的解法，可能稍微有點跳脫，就是出海。?

這是我們最近經常花時間去看的賽道，同時它也符合斯道的特點，因為斯道作為富達旗下的基金品牌，在日本、歐洲、印度、東南亞還有美國都有平行的基金，大家之間的合作非常緊密。這樣能讓我們能夠把國內項目與海外資源，做很好的整合。

先從供應鏈說起，我們今天看到幾乎所有的消費品類，中國都有全球最好的供應鏈，幾乎所有國際大牌的基礎供應鏈也都在中國。雖然有些慢慢轉移出去了，但那只是一小部分，中國的供應鏈能力依然非常強大。

再看海外市場的需求，我們系統地梳理過印度、東南亞、中東等海外市場，這些市場的特點在于在供應鏈方面非常缺貨。極端的例子比如中東地區，幾乎沒有任何生產制造的工廠，他們絕大部分的貨都是從中國出口出去的。

之前出口的都是傳統外貿，質量相對低。即便是這些貨，在海外市場已經創造出了10億甚至百億美金級別的公司。比如說像阿里旗下的速賣通，就是一個中國商戶出海的平臺，它在一些發展中國家體量非常大，這是第一波幫中國把原來傳統外貿貨品鋪出去的一個機會。??

但今天我們發現，把這波質量相對低，價格比較便宜的貨鋪出去，已經不能滿足海外的需求了。因為不同地區的消費者購買力不一樣，中東很富有的人群，是不滿足于這盤貨的，他們也有升級的需求。所以，把現有中國供應鏈能力輸出的機會，是我們比較關注的方向。??

回到社交電商，為什么我們把它和出海結合呢？是因為我們覺得在一些新興市場，像印度和東南亞，其實社交電商模型是比國內更有機會快速發展的。

印度和東南亞市場非常類似于中國的下沉市場，他們的消費者沒有被平臺性電商完全覆蓋，市場存在很大空白。同時，他們決策的門檻很高，并沒有養成很多的線上行為習慣，可能都不太知道怎么去下單、綁卡、支付和商戶去交流等等。

這些下沉人群的線上消費行為，在中國是由拼多多完成了最后一波教育，但海外的這些市場，更有機會被社交電商直接教育。?

因為社交電商是人與人之間的交互。比如說我面對面的告訴你這個事兒好，你相信它吧，因為我也用得比較好，可以手把手的告訴你這個事兒怎么下載、支付，和商戶交流。

有“人”作為連接因素的社交電商，在新興市場或許更有機會。今天在中國我們看到社交電商，可能是補充型的，但在新興市場有可能成為主流渠道。??

另一方面，國內市場怎樣進一步調整？我覺得還是要找到供應鏈差異，去突破“天花板”。今天已經能發現，一些公司開始在供應鏈上做差異化，但目前為止還沒看到有一個特別明顯的爆發點。??

所謂的供應鏈差異，分為產品差異與服務差異。之前社交電商更多還是在產品這個層面上，但做到最后大部分還是屬于標品，很難形成差異化。

今天有一波社交電商開始去做偏服務類的探索，因為服務是天然非標的。

包括我們自己投了大V店，之前積累了一波核心人群都是關注教育的媽媽，天然對教育屬性的服務類產品更感興趣，更有動力分享。以前大V店主要是在商品上做推薦和分銷，最近把這種模式嫁接到教育類課程上，效果非常好。

所以我們認為，社交電商仍然有紅利，但這個紅利期能持續多久？要看創業者們如何來延展，包括在這里面建立自己獨特產品和服務。我們認為，在服務上是有機會做到與商品類標品差異化突破的。??

“店+人”、線上+線下

未來零售渠道的分工與融合

最后我們來看，未來針對下沉人群的更好解法是什么？其實最有可能的是把社交電商、社區團購與線下店結合起來，讓“一個店加上一些人”，通過“線上+線下”去服務的模型，里面既有專業屬性的分工，又會有更深入的融合。

之前我們說新零售會比較虛，它的落腳點可能在一些大平臺或新業態上，但今天新零售可以落到一些非常具體的形態，比如店承擔什么角色？線上承擔什么角色？誰是主，誰是次，有了更多、更細致的玩法。

這種“店+人”、“線上+線下”中做得比較好的，比如興盛優選，它的價值在于有機會發展出真正能覆蓋下沉市場的經濟模型。興盛比較好的利用了當地的夫妻老婆店，加上社區團購和到家服務，前提是這些店其實已經存在了相當長的時間了。

夫妻老婆店要承擔的功能，就是怎么樣用商品以及店鋪的履約能力，去賦能平臺上的這些人，讓他們能賣以前賣不了的東西。他們能把生意做的更好、更大、更容易，那這個平臺才能相對比較穩固的有自己的盤子。

這里面的邏輯在于，今天完全自己去制造增量是比較難的，下沉市場太零散了，你沒辦法單獨去建基礎設施。??

如果平臺僅僅是借助于分散的人，但沒有實體存在的話，那這些人是非常容易放棄這些事情。因為他可能有各種選擇，自己在時間的投資上和經濟利益的分配上，存在各種不確定性。但如果瞄準的是存在于當地市場的店，情況就不一樣。這些店有自己本身主營的業務，他可以比較穩固的一直存在在那兒。

平臺所要做的就是幫這些人去提供增量，讓他能低成本的獲得一些邊際收益。這樣他們的衡量標準會是，“我又多賺了多少錢”，而不是“我從這個平臺只賺了這么些錢”。所以，“店+人”的模型在下沉市場更有機會成立。

很有意思的意見事情是，最近我們去到無錫調研當地的小店生態，看到一家小店里面除了他自己經營的日常雜貨外，還掛了5、6個類似于社區團購、菜鳥驛站或其他當地偏社區服務的招牌在里面，這個小店的營收差不多有三分之一，都來自于非主業的生意。?

你會發現一個小店能從早忙到晚：早上加了比如包子、關東煮這類的鮮食；上午就集中收菜鳥驛站的包裹；白天時經營幾個社區團購平臺，店主在上面吼一聲賣什么，用戶就在這兒下單；下午就去收貨，分發的車來了，把貨堆到店里，居民下班之后就來這兒取菜鳥驛站的包裹，或社區團購前一天訂的訂單。

后面我們在當地又看了一家洗衣店，這個洗衣店也在作為社區團購的提貨點，不同的業態其實正在進行融合。

為什么他們能做這件事情？而你用一個中心化的方式在下沉市場沒法做？?

因為線下業態有兩個大的成本，一個是房租，一個是人工。如果連鎖業態自己用直營方式去做，那你去拿地拿門面的時候，要競爭的可能是這個小區物業的親戚，那你永遠爭不過來。你拿的位置不如他好，房租成本也比他高。

在人工方面，用連鎖的方式去做，你需要為員工付五險一金，他們的工作時間可能是從早上八點到晚上八點，加班還要算加班費。但夫妻老婆店可以一天24小時不休息，也不算自己的工資，他們就看一年到底能賺多少錢，所以你是沒有辦法和他們在成本上去競爭的。

現在大家應該都已經摸索出來，怎么樣去賦能這些夫妻老婆店，讓他幫你擴展用戶網絡和服務用戶，這在經濟模型上看是有機會成立的。

當然這種模式也并非十全十美，我們的顧慮在于它的擴品類能力。因為社區團購是我每天推固定的8-10款爆品，在群里面發文字、圖片、視頻，通過造勢或者種草，大家覺得這個好就買了。

這樣的運營很重，而且每天在一個群里能運營的檔期非常有限。比如超過10個商品，用戶可能就看不過來，效果就會大打折扣。所以它比較適合賣爆品，短時間內攢量，一款打爆。

如果要擴展到其他更偏標品的領域，這時用戶需求就會更分散和多元，爆品方法無法持續，那就要轉到商城模式。之前我們也看過一些公司數據，從爆品頁面轉到商城頁面的轉化率非常低，因為用戶來這兒的心態是不一樣的，如果愿意去瀏覽，通過反復比較來下單，那他干嘛不去天貓呢？

我通過別人種草來購買商品，核心在于別人幫我降低了決策成本，但如果轉到商城之后，決策成本又和我去到其他平臺有什么區別呢？

所以，下沉人群還很難看到單一的解法，出現一家通吃的情況。我們無法通過社交電商和社區團購，就滿足大家一站式的需求，反而兩者目前都只能作為補充渠道。便利店加上社區團購也只是延展了一下，但沒辦法直接把消費者的需求都滿足。

現在大家確實都在講這個故事，希望做出下沉市場綜合性的渠道，這一點我覺得為時尚早。今天下沉市場的履約環節還沒有完全打通，興盛做得好是因為它之前做了很多年B2B業務，把自己的基礎設施搭建起來了，所以擴展成本比較低。然而，現在絕大多數平臺還沒有解決這個問題。

但確定無疑的是，今天零售的渠道已經融合了，不論在任何品類，這種“店+人”、“線上+線下”的模式未來一定會成為主流。

【責編：瑾泱】