新消費導讀

疫情已經持續兩個月，在這樣的疫情局勢中，加華資本創始合伙人、董事長宋向前積極為消費行業發聲。

2月14日，在新消費內參主辦的線上公益直播課上，宋總深度分享了“疫情倒逼中國企業家，中國經濟自救升級，刷新迭代”。

在長達一小時的分享中，加華資本創始人宋向前重點探討了消費服務業在此次疫情中所面臨的經營困境，以及如何迅速破局自救并將危機化作轉機，幫助消費企業定策略、降損失，直面下一個挑戰。

1.對比03年，新冠狀疫情對經濟影響幾何？

大家好，今天西方的情人節。在這樣特別的日子，給大家相見在“云”上，一起過節非常高興。首先跟大家說節日快樂，也祝大家新春佳節快樂。

這個春節過得非常沉重，可能是我們絕大多數人一輩子最難忘的一個春節。但不管怎么說，我們都要共同渡過難關。關關難過關關過，生活還得繼續，希望這一次分享的內容能夠對大家有所幫助。

從1月28號開始，我們跟西貝的賈總、九毛九的管總、老鄉雞束總以及賽富閆焱總等一起，展開了振興經濟、抗疫勝利的媒體宣傳活動。大家都承擔了一定的壓力，但開啟了民間抗擊疫情，同時為中小企業發事、托底經濟的疾呼。

我的分享先從兩個小故事開始。第一個，最近清華大學朱武祥教授做了一個調研。這個調研的結果反映了什么？30%的中小企業，撐不過一個月；85%的中小企業，活不了三個月。清華大學經濟管理學院的王勇教授，也針對清華大學的七屆博士班——企業家學者項目的企業家們進行調研。這些企業都是中國經濟各個行業的領頭羊，其中上市公司占了一多半，市值約兩萬億左右。

那這個結果顯示出來是什么呢？65%-70%頭部企業上市公司或者細分行業的冠軍，也跟朱武祥老師反饋的調查情況是驚人一致的。大中型民營企業、行業巨頭所反饋情況同樣說明疫情影響巨大，有30%很難捱過三個月，很多企業即使是上市公司也不能舒服扛過六個月。

那么很多人會認為此次疫情可能跟非典一樣，在這個月能夠被控制住。我相信這兩天的數據，大家看到了都覺得是觸目驚心的。昨天，由于湖北臨陣換帥，一天增加了一萬多個確診病例。那么全國現在確診病例超過六萬，全國范圍內死亡1300余人。疫情恐怕超出我們絕大多數人當初的預測。其運行的特點是什么呢？傳染力比較強，致死率相對比較低，大概在2%左右。但潛伏期可能會比較長，更多人在無感狀態下感染。所以，其實疫情具有一定的風險。

此次疫情的影響時間軌跡很大程度上可能跟非典相似，2003年的非典起始于廣東的佛山。在進入到2003年的二月份春節以后，進入了大規模的擴張和蔓延期，直至二月三月到達高峰。但是，由于2003年的國民經濟總量還比較低，我們的高鐵、高速公路和民航網絡還不像今天這么發達，非典在一線城市——北京、廣州、深圳、香港等地比較厲害。直至春節大規模的用工返工之后，才進入高峰的蔓延期。此次新型冠狀病毒的傳染在春節之前發生，潛伏期擴散和傳染力都比非典要強。

據我個人估計，疫情的影響恐怕會比非典時期要厲害得多。現在除了湖北省的某些地區，發病人數和感染人數在下降。那么二月份能不能托住底？三月份能不能基本上受控？我們能不能像非典一樣，進入到四、五月份基本上能控制住？到六月份基本上能夠抗疫勝利？這還是一個疑問。

但是大家要知道此次疫情對國民經濟的沖擊，恐怕會比在非典時期要嚴重得多。現在全國人民都忙著在政府的帶領下抗擊疫情。通過這次分享，我也希望更多的人，包括政府能夠聆聽到，托底經濟、扶持中小微企業振興的要求。這是每個有責任的企業家團結起來共同的呼聲。

現在依然還有一部分人沒有充分意識到疫情的嚴重性。目前主要的問題是人口的正常流動被阻斷，老百姓的消費需求被抑制，這對第三產業尤其對消費服務業產生了非常巨大的影響。

而且不光是第三產業，因為加華資本長期投消費服務業，我們也知道很多產品型的公司，沖擊其實也不小。二產和一產的影響由于復工困難，產業鏈開工不足，員工防護用品不多，影響開始滯后顯現，而且沖擊力度不小。

那么，經濟結構就發生了翻天覆地變化。03年的中國GDP總量大概是11.7萬個億，也就是說今天我們已經達到百萬億的規模水平。這樣世界亞軍經濟規模，總量和經濟結構都不可以同日而語。非典時期、消費服務業等占到GDP總量其實非常少，約為39%。而現在消費服務行業占到整個GDP的總量將近是58%，消費服務行業對GDP增長的貢獻達到78.5%，對經濟民生的影響是不言而喻的。

2.深度解讀消費服務行業面臨的經營困境

由于疫情的高傳染性，所以各地政府采用了停課，停業，停市的一些措施，這是防疫的必要手段。大多數直接面向消費者提供終端產品和服務的企業都關門歇業了，配合政府的抗擊疫情需要。

這對消費服務業和整體國民經濟影響比較深遠，對消費服務行業來講，每年的春節都是營業的黃金時期，包括今天是情人節，情人節一天的消費總量大概是700到800個億，今天800個億基本上就不見了。

疫情來得猝不及防，大多數消費服務企業都沒有任何的預警時間。由于前期我們對疫情的預報，信息的傳遞都不充分。企業節前儲備了大量的人員、物資、貨物來應對春節的消費旺季，現在面臨著巨大的損失，資金流也面臨著嚴峻的考驗。這是大家看到了，西貝賈總站出來說：西貝這樣的優秀的公司也都只能扛住三個月。

那大家可想而知，其他的中小微企業怎么辦？

對比2019年春節，電影、零售、餐飲、旅游四個細分子行業，全國實現銷售額大約15000億，占19年一季度的GDP的6.8%。而疫情爆發后，這些行業基本上停工、停業、停市，這個消費量基本上完全消失。這意味著，僅僅春節期間的七天時間，全國四個消費行業的直接損失至少達到15000億。

更為重要的是，大小企業都響應政府的號召共同抗擊疫情，從而進行了隔離，進行了疏散，進行了遠程辦公。遠程辦公是不錯，但是影響效率是毫無疑問的，這是常識。這很大程度上加劇了消費服務行業和其他產業經營壓力，大多數的商場和服務業場所幾乎全部關門歇業。有的業主不僅僅對存貨損失束手無策，還要面臨房租支付員工工資的三重窘境，現金流壓力巨大。

那企業停擺的時間越長，現金的就越吃緊。最典型的就是消費服務業態的餐飲、娛樂、交通、教育、文化、旅游、快遞等等。第二產業由于無法開工，復工困難，現在各地的大多數地方復工、復業都要各地政府的批準，包括第一產業生產出來的農林牧副漁的產品。如果沒有第三產業的消費，那么一產肯定也會受影響。養的雞，養的魚送不出去。即使爛掉了都沒辦法處理，這有可能引發出進一步產業鏈的危機。

這個時候怎么辦？我們強調，中小企業一定要自救。政府一定要在這個時候出來托底經濟，扶持消費服務產業，扶持一、二、三產業的發展，振興經濟。因為這是個系統性的風險，我們并不能明確判斷相關影響的持續時間，因而存在不確定性。

在不確定性的風險問題面前，我認為要高估或者是謹慎看待，多計算風險冗余是必要的。但是有時候也會存在過猶不及。現在各地在加強疫情抗擊的時候，也采用了非常多極端的政策，甚至有些地方采用戰時管制、一級響應。企業一定要充分的估計這次疫情所帶來的影響。這個影響有短期的，也有長期的，所以我寫了一篇文章說：中國真的需要中國版的馬歇爾計劃。

疫情也對我們是一個很大的觸動，在全社會進行了一次現代公民運動的啟迪教育：看待疫情應該從人性的深處出發，共情才能共鳴。

《光明日報》的評論火了幾句唐詩，日本國援助我們，寫了很多的唐詩，給大家都留下了深刻的印象：山川異域，風月同天；豈曰無衣，與子同裳；遼河雪融，富山花開；同氣連枝，共盼春來；青山一道同風雨，明月何曾是兩鄉。唐詩是我們中國人的驕傲，今天日本人卻很好繼承了我們的文化傳統。

不是說“中國不哭，武漢加油”，就比唐詩要低級。但是從這些唐詩中間，我們看到了一個現代文明社會的溫情，共情共鳴的一種文明感。這在于語言的體面，在于情感的深刻，在于行為的得體。行為得體、語言體面我覺得很重要。

《光明日報》的評論我個人是非常認可的。中國很大，社情民意都很復雜，僅僅一億人就是一個圈層。我們不像日本的社會高度發達，但我們依然要拿出我們應有的態度，拿出我們應有的文明古國的氣度來，這是當下抗擊疫情中應該有的東西。

其次，疫情其實是中國經濟迎來的大考，對于中國社會的治理體系、治理結構、治理能力也是大考。2020是庚子之年，是我們十三五的收官之年，也是全面建成小康社會的達成之年。在這個不凡的時間，這個不凡的年代，其實我們中國經濟迎來了體檢之年。中國民營企業、中國民營經濟、中國中小微企業、消費服務行業也迎來了體檢。

我們中國民營經過這40年的發展形成了“5、6、7、8、9”的態勢：五成的稅收，六成的GDP，七成的技術創新，八成新增就業，九成的企業數量。民營經濟成為中國經濟增長的最大引擎和動力和最重要的成分。2018年中國社會總就業人口7.75億，第三產業解決了3.56億就業人口。餐飲零善、酒店住宿、旅游、物流快遞解決了1.76億就業人口，消費服務業撐起了中國經濟和社會就業的半邊天。在疫情面前，其實我們要問問自己，究竟民營企業發展的質量如何？為什么別人能活下來而自己不能？

3.民營企業家如何迅速自救破局？

一個企業需要有免疫力，在重大的社會公共危機面前，究竟什么是企業的免疫能力呢？這值得大家反省。

經濟問題更是民生問題，穩消費穩經濟穩民生——就是穩人心。中央也意識到這個問題，我們在改革的過程中間也提出了六穩要求。但是在這個過程中間，我們一定要問：為什么有些企業能夠安然的度過危機而我們不行？究竟什么樣的能力和核心的東西能夠使企業轉危為安？

所以企業的免疫力、轉危為安的能力，是我們今天要重點討論的一件事情。戲劇家曹啟泰說過，那些讓我們覺得忽然的東西，其實從來就沒有忽然過。我覺得就是如此。政府要轉變思路，給大家提供社會公共產品和服務；國家的治理結構，也要更加先進和現代化。大到治理國家，小到治理企業，其實道理都是同樣的，都有內部價值經營和外部價值體現的過程。

中國經濟從2010年之后進入了新舊動能轉換，經濟結構轉型的階段，開啟了困難模式。那么在困難模式下公司運營的常態，也是常態化的困難。隨著中國經濟新常態的時代來臨，對于企業而言，關鍵是怎么樣重裝系統、刷新認知。

第一，民企一定要想盡一切辦法去抓現金流。

進行企業管理，現金流是企業的血脈，有效管理現金流是第一位的。活下來最重要，跪著都要活下來，做好現金流或者是尋求多方合作，重新審視企業的商業模型。在升級的基礎上，強化企業應對風險的能力。

企業就需要開源節流，能收上的錢盡量收，能抓的預收盡量抓；節流就是要減少企業費用，高管一定要跟企業共度時艱。我們能不能少拿工資、緩拿工資、不拿獎金？我們把工資、財務資源、業務資源都放到第一線來，支持一線的員工。開源節流是非常重要的事情，那企業一定要加強現金的管理，算一算你究竟能活幾個月。

另外，企業需要考慮融資環境，直接融資、間接融資都要考慮。浦發銀行四天之內就放出四個多億的授信，西貝獲得1.2個億的貸款，浦發在餐飲行業中間也給了很多企業一些機會。不是傳統的固定資產貸款的模式，而采取綠色通道的形式，為企業提供資金的、信貸的支持。而我們這些中小企業，要積極尋求多方面的幫助，把握直接融資和間接融資的機遇，擁有穩定現金流才能安然渡過難關。

第二，業務停了但是思考不能停。

這個時候，企業需要深度思考。過去中國的企業因為一路高速成長，帶有野蠻生長態勢，大家都是把所有的生產要素，簡單疊加投放到市場上。由于中國是個特殊的國家，14億的人口實際上是一種大規模市場體量優勢。只要你做對了一件事，做對了一個產品，大概率都能夠有一些比較像樣子的生存機會。所以，很多的創新、創業，很多的企業運營缺乏深度的思考和精雕細琢的管理提升，大家都很匆忙。

疫情讓這個社會停了下來，強制性停了下來。但是我講業務停了，思想不能停，學習更不能停。特殊時期，企業冷靜思考是深度變革的關鍵，是機遇期。

那么經營上第一位的是什么呢？

多樣化的收入來源，企業不能成為堰塞湖，要在主航道的基礎上拓展更多的活水源頭。餐飲行業很多人在做外賣、在做團餐、在做餐飲的零售化和產品化，我們也創新了非接觸配送的外賣、自動點餐、小程序下單、機器人配送等等。

生鮮這個產業迎來了一個爆發期，那收入來源如何拓展？消費服務企業如果開不了店的話，還有業態的共享。像河馬、叮咚買菜，跟這些餐飲行業進行的共享人力資源，都是非常有益的探索和嘗試。

第三，就是一定要嚴控成本和費用。

我們也向政府提出倡議，允許企業靈活用工。員工和高管友好協商，共同抗擊疫情，共幫扶企業。企業是我家，愛護靠大家。在非典時期，因為延長了假期，很多企業其實都是發放計件工資的。

我們一定要考慮到“手停，口就停了”的問題。底層勞動力和農民工受到的沖擊會更大，像外送、外賣、物流、小販、個體工商戶，面臨著“手停，腳就停，口就停了”的狀態。我們不能長期的停業停工，在疫情可防可控的情況下，我們一定要允許企業有序復工，這非常重要。其次，需要允許一些靈活用工。假期延長了，企業的有效營業時間不夠，就像非典時期曾經采用的措施一樣，我們能不能在過后的節假日、休息日縮短？在禮拜六、禮拜天補回來，全社會五一節、十一國慶假期縮短一下時間，把失去的時間從未來搶回來？

第四，業務暫停、停業、停課都是暫時的，企業家的學習的步伐不能停歇。

尤其學習思考如何組織團隊、品牌戰略、業務供應鏈管理升級和迭代。過去，那些距離賺錢比較遠的事兒，我們大家都不愿意去做，都愿意做市場，做品牌，做營銷，關心財務的現金流的流入和流出。

但凡這些涉及到了企業中臺和后臺的事兒，涉及到企業內部價值經營和外部價值創造的事兒。壯大中臺強后臺的工作其實很多企業家不愿意做，因為企業家很多都是做營銷和品牌出身，但不愿意去做內部運營和管理的事兒。運營管理的事兒往往是精雕細琢、久久為功，不容易看到成效，不容易令人興奮 。在這樣一個非常時期，我覺得企業家真的應該冷靜下來，好好練一下企業管理的內功，抓一下企業的內部運營體系、內控制度建設。

內部運營體系的能力建設非常重要，在我看來現在有這樣一個機會可以重新看看來時的路，重新解釋一下企業的核心競爭力，鍛煉一下免疫力，解釋我們的商業模型是不是真的正確，內部運營管理水平是否真的系統化、科學化、規范化？管理的能見度、可視度和操作性是不是真的達標？企業管理是不是具備了財務思維的能力和視角？管理層是不是對企業發展真正做到了心知肚明？

其實我們的企業家，喜歡做離錢很近的業務。但是對于耕耘用戶的終身價值，這種不變的邏輯大家關心的很少，這是大浪淘沙、泥沙俱下的情況下的必然。40年改革開放中國經濟都是高增長，到今天為止，突然之間進入了精耕細作，強調德魯克管理科學的時代，這個時代需要我們更多的深度思考學習。

商業軍規中有三條能力非常非常重要。第一條，就是高毛利下的總成本的領先的能力。毛利高的公司，真的才能夠活的比較舒服。活得比較舒服的企業才從容，才有精力和時間進行業務產品策略、人力資源戰略、公司運營和數字化運營體系的改良改善，才有機會去進行商業模式和業務的創新迭代，也才有可能帶領所有的員工和團隊進行更大規模的創富，更大規模的自我刷新和進化。低毛利的公司，基本上都是在地上被摩擦。因為掙扎在的生死線的邊緣，大概率都不會想太長久的事兒，活下去就不容易。所以我認為，高毛利的創業非常重要。

加華資本基本上投毛利率在40%-75%的公司，其凈利潤水平都在8%-25%之間，甚至有的高達30%。經過我們長周期的觀察，發現他們真的活得比較舒服。系統能力比較強，改良、改善的欲望比較迫切，而且關鍵是有能力——抗風險能力強，改善能力強，創業能力強，創新動力強。

另外，就是系統運營能力的全面優化和勝出。我認為這是偉大企業所必須具備的一項的能力，也就是阿里經常強調的“大中臺，強后臺”。觀察一個偉大的公司，你就會發現這個公司之所以堪稱偉大，其實是管理的偉大和創新的偉大。

再有，就是迭代、組織刷新和進步。微軟的CEO納德拉，曾經寫過一本著名的書叫《刷新》，“組織刷新”和自我進步的能力，以及進化是一個企業和一個人最重要的事兒。我們的渠道、市場和產品都需要升級，我們的組織、戰略人才，我們的未來的思考都需要什么呢？都需要進化。只有這樣，我們才能夠遠超對手。這三條商業軍規，在相關疫情的沖擊下，值得企業家、創業者以及投資家帶領團隊一起好好深入理解。

在商業世界中間我們追逐了太多的變化，往往是那些不變的部分被我們忽略掉了。商業的本質是什么？我覺得商業的本質最重要的是滿足人民群眾對未來幸福美好生活的追求。

比如像亞馬遜這樣偉大的公司，他們也做了很多離錢比較遠的事兒。比如不掙錢的kindle，再比如邁進云計算領域，收購whole food等等。這些似乎跟亞馬遜的電商主營業務關系都不大。

但是這些業務為消費者提供了更好的、無與倫比的消費場景，提供了更好的消費的效率，為消費者獲得更好的消費體驗。這是我們商業講的消費里一種變化中的不變。這些不變，如果能夠被理解被尊重，在新冠疫情和未來可能出現的大大小小的系統風險面前，企業的核心競爭力和抵抗能力都會得到本質的提高。很多企業家問我，說老宋有沒有什么簡單的辦法讓我渡過難關活下來？我告訴大家：沒有。

如果今天在系統性的風險和公共衛生安全危機中你能“活下來”，大概率是因為你過去做對了什么，而不是現在和未來你將會做什么。
有很典型的例子。在疫情面前，所有的消費服務行業全部停擺停業。但是，為什么麥當勞、肯德基還能開呢？

這就是麥當勞和肯德基創造出來的最重要的優勢：第一個就是標準化的優勢。死磕標準的麥當勞、肯德基給我們一起上了一課。為什么在這么重大的社會公共安全危機面前，他們能夠屹立不倒？他們能夠傲然開店而我們做不到？

麥當勞的品牌的個性讓品牌更具說服力。全世界一個風味，一個標準。這會讓大眾相信他會把嚴謹的品牌個性，一絲不茍的管理風格用到日常管理、衛生、防疫、消毒，這是非常重要的完善的供應鏈體系。非接觸式的配送，小程序下單自助點餐，送餐機器人，包括汽車餐廳這種模式等等。

當然我們中國的餐飲企業也在向他學習，西貝也創造了“愛心卡”——所有的人員，包括外送和餐廳服務員，都要測量三次以上的體溫。好吃的同時，我們也要送到你手上安心和放心。

冰凍三尺真的非一日之寒，麥肯的故事說明大眾的品牌的信任是在日常的接觸中間建立起來的。苦難從來都是不期而至，但是卻比安逸更讓大家接近這個真實世界。我們要學習這些行業中做得好的人，探索他究竟做得好的來源是什么。現在情況已經給大家創造了一些思考的機會，除了明廚亮灶，除了好人做好生意，除了不讓老實人吃虧，除了我們真正地為消費者提供放心的產品之外，有一些好的反應和變化是的是我們終于開始尋找商業世界變化中的不變。這些不變是我們經過這些事情之后，創業者、企業家和投資者應該重點投資、重點放大的部分。

比如說麥當勞的最年輕的CEO查理貝爾，掃廁所出身，為什么被錄取呢？就是因為他告訴麥當勞老板，廁所是大家很關心的，是容易被忽略的清潔的死角。這個重視反映了一個企業追求極致的精神。如果你真的內急，找不到公共廁所，找不到很好的賓館酒店，你怎么辦？你大概也會去看看周圍有沒有麥當勞，有沒有肯德基。除了標志好認之外，更重要的是你對他的洗手間、衛生和防疫的水平有信心。這就是耕耘用戶的價值，這就是對用戶進行充分的尊重，這是非常重要的。

很多企業家要從這些細節去思考。我覺得思考的深度，最終決定了你人生和商業的抵達。其次，商業世界里面有三條企業定律。

第一條，那就是科斯交易成本定律。企業只有保持內部的交易成本低于外部交易成本，才有增長潛力，才有活力。內部交易成本越低，企業的活力就越大。所以企業家要學習系統管理知識，加強系統迭代。首先自己是人力資源的專家，把這個企業的好人、能人、肯干的人、老實人都能夠識別出來，把有創新能力的人放到合適的位置上去。所以很多企業家問我，宋老師能不能告訴我怎么做人力資源管理？其實我也做不好，但是我明白這個道理——企業的老板就是最大的人力資源總監。能夠識別出優秀的人，能夠建立出一套優秀人員為你服務的系統的激勵機制與評價體系，那么這個公司的人力資源的增長，企業的內部的交易成本就會低。

第二條，那就是德魯克的社會職能定律。德魯克講過，管理科學就是激發善意和潛能。對于我們企業家而言，激發善意和潛能工作是考量、拷問我們企業家終身的工作。德魯克的社會職能定律告訴我們的一個社會問題，其實就是商業機遇問題。能不能抓住機遇就看企業家有沒有同理心？有沒有共情共鳴？有沒有非常敏銳的觀察度？有沒有社會感和世界觀、責任觀、價值觀？所以這次疫情其實出清了落后產能，同時活下來的企業必定會走上陽光大道。中國很多行業從此走向了相對壟斷的階段，強者恒強的馬太效應開始發力商業，縱橫人間，恒心恒產開始成為企業家衣砵里的標配。

這次疫情是幫助市場去杠桿、去落后產能的一次好機會。能夠活下來的企業，經過此役之后應該在產業集聚加速的情況下，在企業內部價值創造和外價值創造及其戰略明晰的情況下，能夠迭代升級。企業會煥然一新，浴火重生之后的企業會越來越偉大。03年的非典催生了京東，也催生了阿里，包括我們的華為，華為一直提倡危機意識：把明天當作今天，當作企業經營的最后一天。所以說任正非是一個偉大的企業家。

昨天有一個我很尊敬的企業家跟我講，他非常的信仰華為，崇拜任正非。他有強大的創新精神、慈悲的胸懷以及軍人般的殺伐決斷。這三者能夠對立統一在一個人、一個組織身上，那么這樣的企業其實具有強大的戰斗力。所以我說，這也是中國商業范式，中國商業文明探索形成的一個階段，也是中國企業家精神和中國企業家階層形成的一個階段。40年的改革開放，中國還真的沒有形成企業家階層。吳曉波老師寫得非常好，因為水大魚大，跟著跑著我們就能做事。在這以后不一樣了，這是一個管理科學致勝的時代，這是一個讓好人做生意的時代，讓老實人不吃虧的時代。

第三條商業定律是熊彼特的創新理論。經濟不是自然發展的，經濟的發展來自于企業家的創新。對企業而言，那只有迭代商業能力組合式的創新，才能持續的獲得利潤，帶來商業模式上的良性循環。康波周期理論只有在熊彼特創新理論的支持下，才能有效解釋人類文明的進步歷程和螺旋式上升機制。

Dyson就是建立在微創新和強大工業設計和品牌意識上的成功企業。它為什么成為當今消費電子之王？戴森爵士成為新的英國首富，時代嘉獎了懂創新、會審美的深度企業家，這都是值得思考的問題。這里面有多少原創性科學技術發明嗎？其實沒有太多。關鍵在于微創新的疊加：握柄的方式，將發電機放在手柄上，發明回旋風管及送風系統等等。

蘋果也是一樣，大多數的技術都是買來的，是系統集成。但是系統集成的蘋果是提升出來新想法的創新型的公司，這種創新非常偉大。所以，在災難性的面前，不是所有的人都活不下去，也不是所有人都遭遇同樣程度的沖擊，差別從何而來？我覺得從企業的核心競爭力而來——就是商業模型。第二就是企業的運營能力，第三就是你對客戶的尊重和消費心理的研究、消費行為的洞察。產品和服務的粘性究竟強不強，能不能占領消費者的心智，形成強大的品牌影響力。這就是為什么麥肯等強勢的產品受到沖擊最小的原因。

消費者不能出門的時候，最想念的品牌是什么？疫情結束之后，你立刻就要消費的產品又是什么？我想吃麥當勞的巨無霸，我還想去喝星巴克的一杯咖啡——我說這樣的公司才是厲害的公司，才是有企業責任、值得尊重的公司，才是一群打不倒的公司。商業文明也是如此，大災之后必有大變，大變之后必有大的迭代升級。我對中國經濟非常看好，尤其是對中國消費服務業，中國消費處于超級浪潮，中國未來將出現一個超級公司層出不窮的時代。

不論對企業家，還是對每個普通的中國消費者而言，這都是一個非常重要的轉折，我們可以把災難當作機遇來看待。我們也不用過度敏感，我覺得全社會現在有點敏感。日本是個多災多難的民族，他們都是很淡然，該生活還得生活，即使我們抗疫勝利，我們經濟不能垮掉。因為生活還得繼續，我們還得要衣食住行、吃穿用度，我們還得要更好的教育醫療和服務。

面對災難，我們還得要重裝系統并進行升級。這是一個非常重要的轉折，這也是一次重要的改革的機會。短期，我們的經濟托底靠政府；長期要靠改革。過去的商業競爭是粗放型的，那未來的商業競爭，一定是德魯克管理科學的進步，一定是德魯克管理科學和熊彼特創新的結合，一定是德魯克管理科學、熊彼特創新和杜邦法則結合的勝利。

效率是最可能判斷企業長期價值的東西。杜邦法則第一就是強調銷售利潤率；第二就是強調周轉水平；第三就是權益乘數。這三條法則，三個觀察角度上，都能贏得同行競爭的公司，一般都是強大的公司。

4.如何從高維思考托底經濟、扶持消費服務行業？

經濟的發展其實根源是企業家創新。國家和企業家是命運同脈的，政府應該從這次疫情開始，像保護眼珠子一樣保護企業家、愛護企業家，給這個群體真正的尊重和愛護，讓能夠創造活水的去涌流，能夠激蕩山川的去沖浪，這樣社會才能徹底被激活。

社會責任本身就是商業責任。開放的精神其實本身就是企業的競爭力，協同協作的機制本身就是一個組織的優勢和進化。一個公司的開放的程度，遠超于一般人簡單的商業理解。所以當今中國的商業新范式和新商業文明，或許因為這一次的疫情被重新定義和重新改寫。
政府應該痛下決心，為民企建立更加公平、友善的營商環境，并基于競爭中性的原則，給予更多的資源傾斜。其實民企不需要更多的政策保護，但是我們需要一個公平的環境，需要真正的尊重愛護，需要給予社會地位。

士農工商，中國傳統語境中商是最后一位，那我們是不是能夠把商人放到第一位？商人未來是不是還可以從政？還可以為社會做服務？我覺得這是一個可以探討、可以研究、可以思考的問題。當然我們也要做經濟的吹哨人，這個過程中也要呼吁政府要改革，要變化。時效性很重要，政府救助經濟，中國需要中國版的馬歇爾計劃。

所以我們要出臺卓有成效的托底政策對沖經濟下行風險，減稅讓利，藏富于民。所有的經濟托底的工作一定要指向現金流。中小企業大多不是倒在毛利上，也不是倒在生意模式上，而是倒在現金流上，倒在管理水平上。所以第一件事兒就是減稅讓利，幫我們保現金流，讓企業自糾管理能力、管理水平。第一、第二季度甚至全面增值稅的減免，尤其是所得稅，如果去年已經盈利的好企業，已經交過所得稅，那么根據他交稅的類型、數量分級分類的，可以返還。

留下好企業，不怕沒稅收。這樣會給企業產生很多正向的現金流，同時我們也呼吁：除了短期的政策刺激，長期也要修改流轉稅種。增值稅雖然說在過去的改革開放中間確實為中國經濟發展立下了汗馬功勞，但是需要事移時移，變法宜移。

流轉稅改革應該從增值稅轉消費稅開始，保護中小企業的發展，對于民營經濟發展是有巨大的作用的。2014年營改增卓有成效，特別對餐飲行業、服務業。但是我認為還可以進一步改革，讓老百姓買東西消費的時候看得明明白白。

我們在西方消費、在國外消費，你都知道你交了多少消費稅，甚至消費者可以退稅，這也是全世界主要經濟體的的消費稅制。增值稅應該減免，甚至最終需要取消，在流轉環節不設置更多的稅種。這樣的話，稅費不與營業額掛鉤，而是對最終消費額掛鉤。這樣對于中小微企業的發展、支持民營經濟，是非常有幫助的。增值稅某種程度上確實遏制了中國中小微企業的發展，形成了比較強的逆向淘汰。

第二個最重要的事情就是金融政策。央行五部委一點二萬億的逆回購以及利率降低十個基點相當降息，保持銀行間市場的流動性。銀行在中小企業融資上也給了很多的低息的貸款。但是我認為低息甚至無息的中長期規劃貸款更重要，簡化貸款的手續、開放綠色通道，使得真正的活水的注入到的消費服務業、二產和一產中。托底經濟這個時候要靠政府，尋求未來的長期發展、振興經濟，還得靠民營經濟自己。

但是非常時期必須要有非常之策。有些區域經濟發展不平衡、不充分，結構也不合理，那么通過這一次疫情出清落后的產能同時，通過優惠政策出臺，是不是能催生更多的具有科技含量的，資產結構更輕、更好、更活的、更多的消費服務業，產業穩定性更強的企業來當地發展。我覺得如果地方政府能有這個意識，這就將是一場經濟大競賽、一場發展大比武，更是中國經濟一次騰籠換鳥、轉型升級、新舊動能轉換最好的一次歷史機遇。也許從某種意義上來說，疫情反倒幫了中國經濟一個小忙。雖然疫情沒有人愿意經歷，但同時倒逼了企業的自救升級，也倒逼了中國的改革開放，這將是多難興邦的一個好的時代注解。

當然銀行要發力，財政也要發力。有些學者、專家提出建議，我們能不能發行特別國債一萬億。我們能不能建立紓困發展基金來托底經濟，我認為都是非常好的建議。作為加華資本，我們也非常愿意來做這個工作 。資本市場也要抓住注冊制改革這個牛鼻子，適當傾斜消費服務產業，選擇一批有代表性的優質企業，提供快速通道的方式，給市場以信心，還中國消費一個奇跡，給中國老百姓一個希望。

未來我們的資本市場一定要狠抓政策落實。不能只給科創板科學技術的方便和重視，我們科學技術發展之路，還很漫長。但是，中國消費服務可是中國經濟的第一大支柱，如今進出口和投資拉動都不行了，就靠內需和消費拉動。這個時候需要超常規的努力去關愛中國消費服務業的發展。另外，適當傾斜發債，開放綠色通道，降低利率，提供更簡便的發行條件，甚至給予信用發債這樣一個機會。

我也相信，中國證監會兩個交易所，包括中國銀保監會，有足夠的智慧和技術來解決這些問題。直接融資和間接動機配套一起發力，不僅能解決今天銀行體系和金融體系的流動性的問題，而且能托底經濟，助力中國成長。我們的改革是中國人民最大的公約數，是中國人民最大的寄托，也是最深情的希望。改革才能能穩定中國經濟長期的發展態勢。

另外，強調立法。如同酒駕入刑一樣，要制定法律法規，明確禁止野生動物的撲殺與食用，而且升級我們的食品供應鏈及冷鏈物流和集中屠宰這些行業，加大農改超和食品供應鏈產業發展。我們已經兩次踏入同一條河流，不能一而再，再而三地犯同樣錯誤。

對野生動物的濫食，惡劣的飲食習慣導致了這么大的國民經濟損失，全球性的公共衛生危機。我們真的不能在這個問題上再犯錯誤了。我覺得這是要強化我們的食品安全體系，建立加強全社會的管理和應急體系。我們要大膽發力物流食品安全認證，集中屠宰，去推行科學化、集中化的生產方式。這是一個重大的投資機會。

四中全會提到了中國要建立現代化的治理體系和治理能力。中國作為第二大經濟體，擁有14億人口，系統龐大，各個組成部分之間的耦合程度非常高，不容有失。

中國500萬以上人口的特大型城市有30多個，1000萬以上超級城市有11個，發達的航空、高鐵和高速公路網和互聯網把這14億人緊密地聯系在一起了，我們一個春節有30億人次流動量。如此龐大的系統，如果沒有一個現代化的管理體系，一個現代化的社會公共治理能力，那未來面對這樣的疫情或危機，同樣的問題還會不斷反復發生，管理失當、社會失序，民心失穩、生活失控，生產失速就是必然結果。

最后，在此次疫情里，黨中央、國務院和各級地方政府，包括我們全體老百姓都付出了沉重代價。全民抗疫，一定是眾志成城，人心齊，泰山移，一定會迎來勝利。但是我也認為中國的國家治理體系治理能力，包括我們企業的治理能力，要在災后重建的過程中升級迭代。

我們能不能講好一個中國的品牌故事，能不能賦予中國品牌更多的內涵，根據現代文明社會的特點辦實事，這是傳遞中國好聲音，講好中國好故事很重要的內涵。我們的政府關切14億人民的公共衛生、教育、醫療和食品安全的需求，大力投資這些民生工程，才是真正的穩民心，得天下的好工程。

更重要的是這個過程中，我們的經濟發展的模式要迭代升級。專項債的投資應該更多投向企業家，投向我們的企業家精神，投向現代服務業，投向科學技術，投向教育、醫療產業。這才為整個社會的托底，建立現代社會，建立現代社會良好公民秩序和社會人文環境打下基礎。
要痛中思痛，不能痛定思痛，因為“痛定”之后恐怕沒機會了，這是最重要的事情。但是，我們要有信心，我們一直在希望的田野上，我們只要不屢次犯同樣的錯誤，就有進步空間和機會，國家治理更多需要認知升級和組織刷新和進步。

我自己經常講一句話：中國現在好像殘疾人來參加了健康人的奧運會，以殘疾人之身，得了個世界亞軍。

假如有一天，依靠改革我們能成為個健康人和普通人。有健康的社會治理體系，有健康的政治體系，有健康的經濟發展體系，不再有國有企業和民營企業兩分法，有健康的公民社會，也有一大批滿懷希望、具有卓越管理能力和企業家精神的現代企業家隊伍，那時候中國再參加奧運會，得奧運冠軍的日子必將指日可待！那才真的是人民有信仰，國家有力量，民族有希望。

沒有一個冬天不會過去，沒有一個春天不會來到。熬過冬天的種子，一定會看到春光的喜悅。把這句話送給大家，我也希望這次分享能對大家有幫助，謝謝大家。

5.直播Q&A

Q ：疫情對文旅產業的沖擊和未來發展有何影響？

A ：這次我覺得其實對文旅產業沖擊其實是蠻大的。因為文旅產業，主要是線下場景，對現金流影響是非常非常大的。文旅產業在重建的過程中要注意幾個問題：第一，適當放緩重資產投資。以后的、經濟結構會越來越輕，越來越小。資產負債表的管理其實特別重要。第二，嘗試通過發債ABS，資產證券化的方式把債務降下來，保持住流動性。第三，降杠桿，企業的發展輕資產。第四，運用現代數字的方式，用現代傳播的方式來擴大影響力。

以后都是八五后、九零后、零零后，作為穩定產業的主要的消費人群。他們有很好的消費能力，相當成熟的消費理念，他們是數字居民，更喜歡用抖音、陌陌、快手、小紅書、嗶哩嗶哩，我們在現代傳播技術的應用上一定要更加貼近年輕人的心思。一方面要物美價廉，一方面要有趣好玩兒，一方面適合年輕人群的消費習慣。對消費的心理研究要基于馬斯洛需求理論，這非常重要，我們過去很多企業家意識不到這個問題。

下一個階段，你如何布局未來的線上線下的融合，如何學會用數字運營的方式整體提升公司的效率，讓全員都開始做營銷，全員都開始學會數字營銷的方法和手段，都學會用現代的傳播矩陣的傳播方法做深度分銷和數字分銷體系，很重要。把我們的傳統消費時代的用戶變成電商時代的客戶，把電商時代的客戶要變成現代數字經濟的數據資產。

Q ：餐飲行業在疫情中如何加強管理？

A : 第一方面抓現金流的事兒，其實可作為的空間已經不大。要不就自己籌集現金，要不就自己借錢，要不就自己融資，去找銀行。這個路子就這么多，沒有什么簡單粗暴的辦法，第二就是開源，想辦法盡量的多做生意。現在做不了線下就做線上，線上做不了這個團購，團購做不了就做電商。反正全網全渠的營銷的渠道，你都得一一試過來。

疫情倒逼了企業的改革。線下企業開始重視線上的作用，開始重視消費心理研究，開始重視數字經濟的作用，開始重視現代化傳播矩陣和現代深度分銷體系的運用的魅力。攻占用戶的心智，形成強勢的品牌。我覺得加強管理，同時用數字營銷的方法來加速線上和線下的產品的融合。全網全渠開拓渠道，倒逼我們餐飲行業和傳統的線下服務業和消費品開始升級。

如果能夠做到，企業將大概率存活下來。我覺得發展的問題解決一切。用發展的思維去用升級你的思維，升級你的認知，才有可能抗疫勝利之后，比今天活得更好，才能傲視群雄。

Q ：如何保證同店增長不會降低？

A ：這個時候一定要發力。這個是要發力什么呢？發力你的品牌，發力你的標準，發力你的供應鏈，發力的內部運營和管理水平，發力全渠全網營銷的能力，發力你的新產品的研發。

同時，要大膽運用現代的傳播工具和傳播矩陣開疆拓土，不在沉默中爆發就在沉默中消亡。一方面，大家要自己注重認真地學習、深度的思考；另一方面也要積極參加各種學習，積極搞好內部的運營管理，同時要給員工打氣，為企業謀未來。這個時候對活躍度決定了你以后的復蘇；你的穩定性決定你以后的成長性；你的戰略深度決定你以后的反彈高度！祝福大家，天佑中華！有個朋友說，不下牌桌，就是勝利。

最后我想說，即使抓了一手爛牌，也要用心和血打出一次驚天勝局來。這才是中華氣度，這才是中國企業家，才對得起無辜離去的人們，對得起山川異域的富士花開！